آرسا

بخشی از پاسخ در این نهفته است که: 

رهبران چگونه ارتباطات را در سازمان خود مدیریت می کنند - یعنی چگونه جریان اطلاعات را در میان افراد خود مدیریت می کنند. 

ارتباطات سنتی شرکتی باید جای خود را به فرآیندی بدهد که پویاتر و پیچیده تر باشد. مهمتر از همه اینکه، این فرآیند باید گفتگومحور باشد.

ما چهار عنصر گفتگوی سازمانی را در توسعه مدل خود  شناسایی کرده‌ایم که منعکس‌کننده ویژگی‌های اساسی گفتگوی بین‌فردی است: 

صمیمیت، تعامل، شمولیت و هدفمندی 

رهبرانی که سازمان‌های خود را از طریق شیوه‌های گفتگومحور توانمند می‌کنند، نیازی ندارند که لزوماً هر چهار مورد از این عناصر را انجام دهند. با این حال، همانطور که در تحقیقات خود دریافتیم، این عناصر تمایل به تقویت یکدیگر دارند بدین معنا که، در پایان، آنها با هم متحد می شوند تا یک فرآیند یکپارچه واحد را تشکیل دهند.

ستون اول: صمیمیت: نزدیک شدن

گفتگوی شخصی قابلیت این را دارد که تا حدی پیش برود که شرکت کنندگان در گفتگو را هم به صورت نمادین و هم به معنای واقعی کلمه به یکدیگر نزدیک کند. به طرز مشابهی چهارچوب گفتگوی سازمانی هم از رهبران می‌خواهد که فاصله‌های سازمانی، نگرش های متفاوت در سازمان و گاهی فضایی را که معمولاً رهبران را از کارکنان‌شان جدا می‌کند را به حداقل برسانند. در جایی که صمیمیتِ گفتگو غالب است، کسانی که دارای اختیارات تصمیم گیری هستند به دنبال اعتماد (و در نتیجه توجه دقیق) کسانی هستند که تحت آن اختیار کار می کنند. آنها این کار را با پرورش هنر گوش دادن به افراد در تمام سطوح سازمان و با یادگیری صحبت مستقیم و واقعی با کارکنان انجام می دهند. نزدیکی فیزیکی بین رهبران و کارکنان همیشه نه امکان پذیر است و نه ضروری. 

آنچه ضروری است نزدیکی ذهنی یا صمیمت عاطفی بین آنان است. 

رهبران موفق و ماهر در خلال گفتگوی سازمانی، جایگاه موقعیتی خود در سلسه مراتبِ شرکت را کنار می گذارند و صرفا به برقراری ارتباط شخصی و شفاف با افراد ِ شرکت خود می پردازند.

صمیمیتِ گفتگو می تواند به طرق مختلف آشکار شود - از جمله جلب اعتماد، خوب گوش دادن و شخصی شدن.

ستون دوم: تعامل: ترویج گفتگو

یک گفتگوی شخصی، طبق تعریف، شامل تبادل نظرات و سوالات بین دو یا چند نفر است. واضح است که صرفاً صحبت کردن یک نفر، به عنوان گفتگو در نظر گرفته نمی‌شود. همین امر در مورد گفتگوهای سازمانی نیز صدق می کند که در آن رهبران با کارکنان بصورت دو طرفه تعامل برقرار میکنند. موفقیت چنین تعاملاتی  مستلزم اجتناب از یکنواختی مونولوگ و بکارگیری سرزندگی غیرقابل پیش‌بینی دیالوگ است. انجام چنین تعاملاتی، صمیمیت را تقویت می‌کند و بر آن می‌افزاید بدین معنا که اگر کارمندان ابزار و حمایت سازمانی مورد نیاز برای صحبت کردن و ایجاد تعاملات سازنده را نداشته باشند، اقداماتِ ناخوشایند دیگری در جهت از بین بردن شکاف‌های بین کارمندان و رهبران آنان صورت می پذیرد.

ستون سوم: شمولیت: گسترش نقش کارکنان

در بهترین حالت، گفتگوی شخصی یک تلاش با فرصت برابر است که شرکت‌کنندگان در آن را قادر می‌سازد تا محتوای مورد نظر خود را به اشتراک بگذارند. در نتیجه، آن‌ها می‌توانند ایده‌های خود را - و در واقع، قلب و روحشان - را وارد عرصه گفتگو کنند. بطور مشابهی مکالمه سازمانی از کارمندان می‌خواهد تا در تولید محتوایی که داستان یک شرکت را می‌سازد مشارکت کنند. در این فرآیند، رهبران سازمانی میزان تعاملات عاطفی را که کارکنان به طور کلی در روزمرگی های شرکت به همراه می آورند را بالا می برند.

ستون چهارم: هدفمندی: پیگیری یک دستورکار

یک گفتگوی شخصی، اگر واقعاً غنی و مفید باشد قطعاً هدفمند است. در خلال چنین گفتگویی، شرکت کنندگان تا حدودی به آنچه که امیدوارند دست یابند، دست خواهند یافت. آنها ممکن است به دنبال سرگرم کردن یکدیگر، یا متقاعد کردن یکدیگر یا یادگیری از یکدیگر باشند. در غیاب چنین اهدافی، مکالمه یا پر پیچ و خم می شود یا به کوچه ای کور می رسد. هدفمندی، حتی در سست ترین حالت خود، به گفتگو نظم و معنا می‌بخشد. این اصل در گفتگوی سازمانی نیز صدق می کند. با گذشت زمان، نظریات فراوانی که در جریان ارتباطات در یک شرکت وجود دارند، باید با تمرکز بر روی یک چشم‌انداز واحد، همگرا شوند. به بیان دیگر: گفتگویی که در یک شرکت انجام می شود باید منعکس کننده یک برنامه مشترک باشد که با اهداف استراتژیک شرکت همسو باشد.

هدفمندیِ گفت‌وگو از رهبران می‌خواهد که اصول استراتژیک شرکت ها را نه تنها با تأکید بر آن‌ها، بلکه با توضیح آن‌ها به منظور ایجاد رضایت به‌ جای موافقت دستوری، مطرح کنند. در این مدل جدید، رهبران به طور گسترده و صریح با کارکنان خود در مورد چشم انداز و منطقی که زیربنای تصمیم گیری های اجرایی شرکت است صحبت می کنند. در نتیجه، کارکنان شرکت ها در هر سطحی، تصویری بزرگتری از جایگاه شرکت‌شان در محیط رقابتی دنیای بیرون به دست می‌آورند. به طور خلاصه، آنها در مسائل استراتژیک سازمانی شرکت ها سهیم می شوند.

Reference: Leadership Is a Conversation (HBR), by Boris Groysberg and Michael Slind, From the Magazine (June 2012)